La transformación de una empresa no depende exclusivamente de la tecnología, de los procesos o de las metodologías que se implanten. Detrás de cada proyecto, de cada decisión y de cada cambio existen personas que necesitan comprenderlo, aceptarlo y hacerlo realidad.
Esta es una de las principales ideas que aparecen en la conversación entre Raúl Castro y Patricia Herrero, cofundadora y directora ejecutiva de Espacio Feedback, en un nuevo episodio de Listening Leaders.
Patricia ha desarrollado buena parte de su carrera profesional en organizaciones como EY, IBM, KPMG y Everis. A lo largo de su trayectoria ha trabajado en ámbitos como el riesgo financiero, la tecnología, los procesos, la transformación digital y la gestión de personas.
Aunque a primera vista su paso al entrenamiento cerebral podría parecer un cambio radical, existe un claro hilo conductor: el interés por las personas, los equipos y la forma en la que nuestro estado interno condiciona nuestro rendimiento profesional.
La tecnología no transforma las empresas por sí sola
Uno de los primeros temas abordados durante la conversación es la relación entre tecnología y personas.
Las empresas pueden adquirir las mejores herramientas, diseñar nuevos procesos o poner en marcha ambiciosos proyectos de transformación digital. Sin embargo, si las personas no comprenden el cambio, no confían en él o no desean utilizar las nuevas soluciones, la transformación difícilmente se consolidará.
La tecnología necesita una transformación cultural que la acompañe.
Para Patricia, los departamentos tecnológicos también deben dejar de ser vistos únicamente como áreas de soporte. Cada vez tienen una mayor presencia en el negocio, participan en los comités de dirección y toman decisiones que afectan directamente a la estrategia de las compañías.
Por qué las personas se resisten al cambio
Cambiar produce incertidumbre. Incluso cuando una organización intenta transformar su cultura con una buena intención, muchos profesionales prefieren continuar trabajando como lo han hecho siempre.
La resistencia surge porque el cambio obliga a salir de una zona conocida. No siempre es una zona de confort, pero sí es un espacio previsible en el que las personas saben cómo actuar.
Para facilitar estos procesos, Patricia destaca la importancia de identificar líderes internos capaces de movilizar al resto del equipo. También es necesario comunicar con transparencia y demostrar que el cambio aporta beneficios al conjunto de la organización, no únicamente a un departamento o a un grupo reducido de personas.
El bienestar de los profesionales también afecta al negocio
La responsabilidad del bienestar no puede recaer exclusivamente en las empresas. Cada persona debe asumir una parte activa en el cuidado de su salud física y emocional.
Sin embargo, las organizaciones también pueden crear condiciones que favorezcan ese bienestar. Algunas compañías ya ofrecen programas de nutrición, deporte, fisioterapia o apoyo psicológico.
Estas iniciativas no solo benefician al empleado. Una persona que duerme mejor, gestiona adecuadamente su estrés y trabaja con un nivel equilibrado de activación puede relacionarse mejor con sus compañeros, tomar decisiones con mayor claridad y afrontar los problemas de una manera menos reactiva.
El estado emocional de un líder también se transmite al resto del equipo.
Cuando un directivo vive permanentemente en tensión, puede responder de forma impulsiva, comunicarse de manera agresiva o convertir cualquier dificultad en una situación de emergencia. Por el contrario, un liderazgo basado en la calma favorece una toma de decisiones más reflexiva y una comunicación más humana.
Qué es el entrenamiento cerebral
Espacio Feedback trabaja con una metodología de entrenamiento cerebral orientada a favorecer la autorregulación.
Durante una sesión, la persona observa una película o una serie mientras un sistema recoge información relacionada con su actividad cerebral. La imagen puede modificarse en función de determinadas variaciones, proporcionando al cerebro información sobre su propio funcionamiento.
El objetivo no consiste en clasificar las ondas cerebrales como buenas o malas. Todas cumplen una función. Las frecuencias más lentas pueden estar relacionadas con estados de relajación o descanso, mientras que otras frecuencias intervienen cuando necesitamos concentración, atención o actividad.
La finalidad es ayudar al cerebro a ajustar su nivel de activación a las necesidades de cada momento.
Una persona necesita activarse para realizar una tarea compleja, pero también debe poder reducir esa activación cuando termina su jornada o cuando llega la hora de dormir.
Vivir permanentemente en modo alerta
Uno de los problemas descritos durante el episodio es la dificultad para abandonar el estado de alerta.
Muchos profesionales pasan el día resolviendo problemas, respondiendo mensajes, tomando decisiones y apagando fuegos. El verdadero problema aparece cuando esa activación continúa durante la noche.
La persona puede acostarse, pero sigue repasando conversaciones, anticipando conflictos o pensando en lo que debería haber respondido durante una reunión. Mientras las demás personas implicadas probablemente están durmiendo, su mente continúa librando una batalla que ya ha terminado.
Este estado mantenido puede afectar al sueño, la atención, la motivación y la forma en la que la persona se comporta al día siguiente.
Antes de buscar más productividad, puede ser necesario recuperar la calma
Patricia comparte el ejemplo de un directivo que acudió inicialmente con el objetivo de mejorar su atención y su concentración.
Sin embargo, durante las primeras conversaciones se identificó que vivía en un estado de elevada tensión y trasladaba parte de sus problemas personales al entorno laboral.
Antes de trabajar la productividad o el rendimiento ejecutivo, era necesario abordar ese nivel de activación. No resulta coherente intentar aumentar todavía más la concentración de una persona que siente que vive permanentemente en peligro.
Este caso representa una realidad habitual en muchas organizaciones: algunos profesionales no necesitan hacer más cosas, sino aprender a realizarlas desde un estado diferente.
La revolución pendiente es aprender a gestionar la mente
La inteligencia artificial está transformando el trabajo, los procesos empresariales y numerosos perfiles profesionales. Sin embargo, durante la conversación surge una pregunta especialmente relevante:
¿Y si la mayor revolución pendiente fuera aprender a gestionar nuestra propia mente?
Las personas dedican años a aprender herramientas, metodologías, procesos y programas informáticos. No obstante, pocas reciben formación para reconocer cuándo el estrés está alterando sus decisiones, cuándo una reacción pertenece a un patrón aprendido o cuándo necesitan detenerse antes de responder.
Conocernos mejor podría ayudarnos a liderar, decidir y relacionarnos de una manera más consciente.
Evaluaciones cognitivas para profesionales y empresas
Además del entrenamiento cerebral, Espacio Feedback desarrolla evaluaciones cognitivas destinadas a identificar fortalezas y áreas de mejora.
Estas evaluaciones pueden ayudar a una persona a comprender cómo toma decisiones, qué nivel de flexibilidad presenta, cómo procesa la información o qué tipo de razonamiento utiliza.
No se trata de medir únicamente el coeficiente intelectual. Muchas de estas funciones pueden entrenarse y desarrollarse.
La información también puede resultar útil en procesos de selección, programas de formación o análisis de equipos. Una empresa puede descubrir, por ejemplo, que un grupo no necesita una formación genérica sobre gestión del cambio, sino herramientas específicas para mejorar la toma de decisiones.
El objetivo es sustituir la formación generalista por intervenciones mejor dirigidas a las necesidades reales de cada equipo.
Hacia un liderazgo más estable y humano
La conversación concluye con una reflexión sobre el impacto que puede tener el bienestar de los líderes en el conjunto de las organizaciones.
Las empresas necesitan personas eficientes y preparadas, pero también líderes capaces de actuar con estabilidad, empatía y humanidad.
Liderar desde la calma no significa evitar los problemas ni reducir el nivel de exigencia. Significa afrontar los retos sin permitir que la tensión, el miedo o la reactividad controlen cada decisión.
En un entorno laboral marcado por la transformación tecnológica, la incertidumbre y el cambio constante, aprender a regular nuestra respuesta puede convertirse en una de las competencias más importantes para el futuro del liderazgo.
Nota: El contenido del episodio tiene carácter divulgativo. Las experiencias personales mencionadas no sustituyen el diagnóstico ni el tratamiento de profesionales sanitarios. Cualquier decisión relacionada con medicación debe consultarse con el profesional médico correspondiente.
